اهداف و نتایج کلیدی یا OKR چیست؟

OKR چیست؟

OKR ـ Objective & Key Results (اهداف و نتایج کلیدی)، روشی برای تعریف و پیگیری اهداف و نتایج آن­ها است که معمولاً به صورت فصلی (۳ ماهه) و سالانه تعریف می­ شود. این روش ابتدا در Intel ابداع شد. اما امروزه در شرکت­ های بسیاری ازجمله گوگل، لینکدین، توییتر، اوراکل، زیگنا و … به­ کار می­ رود. در واقع این شرکت­ ها از KPI، به OKR سوئیچ کرده­ اند. OKR­ها عمومی هستند. بدین معنی که هر شخصی در شرکت باید قادر به دیدن این باشد که فرد دیگری در شرکت روی چه موضوعی کار می ­کند (و کارها در گذشته چگونه انجام می­ شده است). تدوین OKR از بالاترین سطح سازمان شروع می­ شود و با OKR تک تک افراد سازمان خاتمه می­ یابد. OKR افراد به پروفایل وی (شماره تلفن، ایمیل و ..) متصل است. علاوه بر اینکه OKRهای این فصل، OKRهای فصول قبل یا سال­های قبل نیز در دسترس می­ باشد.

آناتومی سیستم OKR

۱۳ سال است که در گوگل از مکانیزم OKR استفاده می ­شود. مزایایی که به­ همراه داشته است عبارتند از:

    • نظم فکری در سازمان شکل می­ گیرد. اهداف اصلی مسطح می­ شوند.
    • به تمامی افراد سازمان گفته می شود که چه چیزهایی مهم است. درنتیجه ارتباطات به ­طور صحیح و واضح برقرار می­ شود.
    • شاخص­ هایی برای اندازه­ گیری پیشرفت سازمان ایجاد می­ گردد که بر اساس آنها مشخص می­ شود که تا چه اندازه از اهداف اصلی­ سازمان فاصله داریم.
    • تلاش­ هایی که در سازمان اتفاق می ­افتد، متمرکز می ­شوند. درواقع کل افراد سازمان را در کنار هم نگه می­ دارد.

نمره مورد قبول برای هر OKR، بین ۰٫۶ تا ۰٫۷ است؛ اگر افراد همواره نمره ۱ بگیرند، بدین معنی است که OKR آنها به­ اندازه کافی جاه­ طلبانه نبوده است. نمره ۰٫۴ نیز نمره بدی است. اما نمرات پایین نباید مورد تنبیه یا بازخواست قرار گیرند؛ بلکه به این موضوع باید به عنوان داده استفاده کرد تا OKR بعدی بهتر تعریف شود.

در پایان هر فصل ممکن است key result ها به نمره ۱ نرسیده باشند. لذا باید در فصل بعدی این موارد را پوشش داد.

نکته­ ای که حائز اهمیت این است که OKR مترادف ارزیابی کارکنان نیست. بلکه در رابطه با اهداف سازمان و چگونگی مشارکت کارکنان در آن اهداف است. ارزیابی عملکرد به­ معنی چگونگی انجام کارها توسط کارکنان در بازه زمانی مشخص است و باید از OKRهایشان مستقل باشد. توجه کنید که OKR طراحی نشده است تا به ­عنوان ابزاری علیه کارکنان بکارگرفته­ شود. بلکه ابزاری برای انگیزش و هماهنگی افراد در همکاری با یکدیگر می­ باشد.
OKR باید شامل اهداف سازمان، اهداف واحد­های سازمانی، اهداف گروه­ های کاری و اهداف افراد به­ صورت شخصی باشد. ایده­ آل است که ۶۰% OKRهای شرکت توسط کارکنان تعریف شوند و نه توسط رهبران. شرکت نباید بدین سمت رود که مدیران اجرایی اهداف را به کارکنان دیکته کنند. البته در OKR افراد مذاکره بین خود شخص و مدیرانش صورت می­ گیرد. نهایتاً باید طرفین به توافق تقریباً ۱۰۰% برسند.

OKRها در طول ۳ ماه قابل تغییر هستند. وقتی اهداف شرکت، تیم کاری یا حتی اهداف شخصی تغییر کرد، می­توان OKR را تغییر داد. البته نباید خیلی انعطاف ­پذیر نیز باشد بدین معنی که هفته به هفته تغییر کند.

 

برای تعریف OKR کافی است به دو سوال پاسخ داده شود:

  1. به کجا یا چه چیزی می­ خواهم برسم؟
  2. چگونه خواهم فهمید که به اهداف تعریف شده دست یافته­ ام؟

ویژگی­ های Objective :

  • اهدافی هستند که سازمان و افراد آن می­ خواهند به آنها دست­ یابند. در واقع برای اشتیاق به دستیابی این اهداف است که افراد باید صبح از رختخواب بپرند!
  • ماهیت ذهنی و کیفی دارند.
  • باید جاه ­طلبانه تعریف شوند و باید تعریف­ کنندگان تا حدی احساس ناراحتی داشته باشند.
  • معمولاً هر نفر باید بین ۳ تا ۵ هدف کوتاه­ مدت در ۳ ماه داشته باشد.

ویژگی­ های Key results :

  • واقعی، مشخص و قابل­ اندازه­ گیری هستند.
  • نحوه دستیابی به objectiveها را مشخص می­ کند.
  • نشان­ دهنده­ ی میزان دستیابی به objectiveها است.
  • باید بتوان به­ سادگی با اعداد به آنها نمره داد (مثلاً در گوگل مقیاس ۰ تا ۱ برای اندازه­ گیری نتایج کلیدی در پایان هر فصل درنظرگرفته می ­شود.)
  • برای دستیابی به هر objective معمولاً ۳ تا ۴ key result درنظرگرفته ­می­ شود.

چشم انداز و مأموریت

برای پیاده­ سازی صحیح OKR نیاز است تا چشم­ انداز و مأموریت سازمان تعریف شده باشد. در واقع چشم­ انداز یک رویا و ایده­ آل سازمان است. چیزی است که الهام­ بخش تمامی افراد شرکت هنگام ورود و خروج از آن است. چشم ­انداز به­ سرعت قابل دستیابی نیست. از طرف دیگر مأموریت به این اشاره دارد که چگونه شرکت تلاش می­ کند تا به چشم­ اندازش دست یابد. مأموریت­ ها را می ­توان به­ صورت اهداف واقعی تعریف کرد و شرکت می تواند دستیابی به آنها را اندازه­ گیری کند.

اهداف و نتابج کلیدی

همانطور که ذکر شد برای سازمان نیز باید OKR تعریف شود که معمولاً توسط مدیرعامل، هیأت مدیره، مدیران، تیم راهبری و … تدوین می­گردد. نمره OKR سازمان باید در جلسات عمومی پابلیش شود.

از طرفی خود شخص مدیرعامل و دیگر مدیران ارشد نیز دارای OKR هستند. این موضوع سبب می ­شود که برای کل سازمان این باور به ­وجود بیاید که حتی میزان دستیابی مدیران ارشد به اهدافشان نیز اندازه ­گیری می ­شود.

چند نمونه

داستان اول – هایپر مارکت:

در گام نخست به یک هدف عینی (Objective) نیاز داریم. فرض می‌کنیم که مالک یک هایپر مارکت هستیم و با این هدف عینی شروع می‌کنیم: ایجاد تجربه خوشایند برای مشتری!

خیلی خب! ولی چطور می‌فهمیم که یک تجربه، اساساً «خوشایند» بوده است؟ به یاد داشته باشید بدون داشتن معیارهای اندازه‌گیری، هدف شما فقط یک «آرزو» است!

اینجا است که هدف ما نیاز به چند دست آورد کلیدی (Key Result) قابل‌اندازه‌گیری دارد. چطور می‌توانیم دقیقاً بفهمیم که تجربه خوشایندی برای مشتری‌هایمان ایجادشده است!؟ پرسیدن مستقیم این سؤال از تک‌تک مشتریان به نظر کار درستی نیست!

شاید شاخص ترویج کنندگان (NPS) و نرخ تکرار خرید (Repo Rate) گزینه‌های مناسبی باشند. آیا مشتریان آن‌قدر خوشحال بوده‌اند که خرید از ما را به دیگران توصیه کرده و یا برای خرید دوباره، بازگردند؟ می‌بینید؟! رضایت مشتری را به دو فاکتور قابل‌اندازه‌گیری، نرخ توصیه و خرید مجدد مشتری وصل کردیم!

توجه کنید که همواره امکان تنظیم مجدد اهداف در فواصل کوتاه وجود دارد و نیازی به سخت‌گیری و مطالعات پیچیده برای کشف معیارهای ۱۰۰% صحیح نیست. بنابراین ساده‌ترین و در دسترسی‌ترین معیارها را انتخاب کنید.

صرفاً تکیه‌بر اندازه‌گیری شاخص‌های NPS و نرخ تکرار خرید، ممکن است سهواً پیام نامناسبی را برساند: به هر قیمتی بفروش تا مشتری راضی باشد! به این مفهوم که برای خشنودی هر چه بیشتر مشتری قیمت اجناس را کمتر و کمتر کنیم!

برای حل این مشکل نیاز به یک اقدام متقابل (Countermeasure) داریم تا حرکت صحیح دو معیار قبل را تنظیم کند. شاخص هزینه جذب مشتری (CAC) که سود حاصل از فروش در آن دخیل است، گزینه مناسبی برای این کار است. درواقع هدف ما خوشنود نگه‌داشتن مشتری به‌شرط کنترل قیمت اجناس است. کل مثال فوق در قالب استاندارد OKR به شکل زیر مستند یا ضبط (Record) می‌شود:

هدف (Objective):

ایجاد تجربه خوشایند برای مشتری! (مشتری شادتر)

دستاوردهای کلیدی (Key Results):

  • افزایش شاخص ترویج کنندگان (NPS) از ۱۲ به ۳۰ درصد
  • افزایش نرخ تکرار خرید (Repo Rate) از ۵ به ۱۰ درصد
  • نگاه‌داشتن هزینه جذب مشتری (CAC) زیر ۲٫۵ میلیون ریال

داستان دوم – شبکه اجتماعی دیجیتال:

فرض کنید مالکین یک استارتاپ شبکه اجتماعی دیجیتال، قصد افزایش اشتیاق و فعالیت مجازی کاربرانش رادارند. توضیحات در داستان قبل داده شد، پس یک‌راست سراغ ضبط OKR می‌رویم!

هدف (Objective):

وفاداری و اعتماد کاربر به فضای شبکه اجتماعی

دستاوردهای کلیدی (Key Results):

  • کاهش نرخ دی اکتیو و از دست رفتن کاربر از ۱۰ به ۲ درصد
  • افزایش شاخص ترویج کنندگان (NPS) از ۳۰ به ۵۰ درصد
  • افزایش متوسط بازدیدهای هفتگی برحسب کاربر فعال از ۷۰ به ۱۵۰
  • افزایش ترافیک روزانه ارگانیک (بدون هزینه) از ۴۰۰ به ۱۴۰۰
  • بهبود اشتیاق کاربر (کاربرانی که اطلاعات پروفایل خود را کامل می‌کنند) از ۴۰ به ۸۰ درصد
عضویت در خبرنامه
با عضویت در خبرنامه، مطالب مفید در زمینه بازاریابی عملکرد دریافت کنید
شما می توانید هر زمان که خواستید لغو عضویت کنید.

زودتر از بقیه در جریان مطالب جدید سایت باشید!

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.